主要解決如何使企業的產品品種及其結構適合市場需求的變化，同時，如何將企業有限的資源有效地分配到合理的產品結構中去，以保證企業收益，是企業在激烈競爭中能否取勝的關鍵。
1.問題產品
它是處于高增長率、低市場占有率象限內的產品群。前者說明市場機會大，前景好，而后者則說明在市場營銷上存在問題。其財務特點是利潤率較低，所需資金不足，負債比率高。例如在產品生命周期中處于引進期、因種種原因未能開拓市場局面的新產品即屬此類問題的產品。
2.明星產品
是指處于高增長率、高市場占有率象限內的產品群，這類產品可能成為企業的現金牛產品，需要加大投資以支持其迅速發展。采用的發展戰略是：積極擴大經濟規模和市場機會，以長遠利益為目標，提高市場占有率，加強競地位。發展戰略以投明星產品的管理與組織最好采用事業部形式，由對生產技術和銷售兩方面都很內行的經營者負責。
3.金牛產品
現金牛業務指低市場成長率、高相對市場份額的業務，這是成熟市場中的領導者，它是企業現金的來源。由于市場已經成熟，因為如果市場環境一旦變化導致這項業務的市場份額下降，公司就不得不從其他業務單位中抽回現金來維持現金牛的領導地位，否則這個強壯的現金�？赡芫蜁�變弱, 甚至成為瘦狗。
4.瘦狗產品
它是處在低增長率、低市場占有率象限內的產品群。其財務特點是利潤率低、處于保本或虧損狀態，負債比率高，無法為企業帶來收益。

通用矩陣：

又稱行業吸引力矩陣，是美國通用電氣公司設計的一種投資組合分析方法

主要用法：

通過分析業務的市場吸引力和所處的競爭地位，對戰略事業單位的業務組合進行規劃，市場吸引力和競爭地位需要綜合分析多種影響因素來確定；

主要優點：

通用矩陣是波士頓矩陣發展而來，最大的改善就在于用了更多的指標來衡量兩個維度

SWOT分析法又稱為態勢分析法或優劣勢分析法。用來確定企業自身的競爭優勢（strength）、競爭劣勢（weakness）、機會(opportunity)和威脅（threat），從而將公司的戰略與公司內部資源、外部環境有機地結合起來。主要目的是可以對研究對象所處的情景進行全面、系統、準確的研究，從而根據研究結果制定相應的發展戰略、計劃以及對策等。
SO戰略（杠桿效應）：杠桿效應產生于內部優勢與外部機會相互一致和適應時。在這種情形下，企業可以用自身內部優勢撬起外部機會，使機會與優勢充分結合發揮出來。然而，機會往往是稍瞬即逝的，因此企業必須敏銳地捕捉機會，把握時機，以尋求更大的發展。
WO戰略（抑制性）：抑制性意味著妨礙、阻止、影響與控制。當環境提供的機會與企業內部資源優勢不相適合，或者不能相互重疊時，企業的優勢再大也將得不到發揮。在這種情形下，企業需要提供和追加某種資源，以促進內部資源劣勢向優勢方面轉化，從而迎合或適應外部機會。
ST戰略（脆弱性）：脆弱性意味著優勢的程度或強度的降低、減少。當環境狀況對公司優勢構成威脅時，優勢得不到充分發揮，出現優勢不優的脆弱局面。在這種情形下，企業必須克服威脅，以發揮優勢。
WT戰略（問題性）：當企業內部劣勢與企業外部威脅相遇時，企業就面臨著嚴峻挑戰，如果處理不當，可能直接威脅到企業的生死存亡。

5W2H法簡析
五個以W開頭的英語單詞和兩個以H開頭的英語單詞進行設問，發現解決問題的線索，尋找發明思路，進行設計構思。
（1） WHAT——是什么？目的是什么？做什么工作？
（2）WHY——為什么要做？可不可以不做？有沒有替代方案？
（3）WHO——誰？由誰來做？
（4）WHEN——何時？什么時間做？什么時機最適宜？
（5） WHERE——何處？在哪里做？
（6）HOW ——怎么做？如何提高效率？如何實施？方法是什么？
（7） HOW MUCH——多少？做到什么程度？數量如何？質量水平如何？費用產出如何？

7S法簡析
1、價值觀
企業共有的動機。企業文化，員工表現的總和。包括工作、合作、溝通態度，行為方式、道德準則等。
2、風格
社會道德理型。領導風格和行事方式與社會，整體運作的綜合模式：政治經濟系統是關鍵
3、技能
社會經濟系統整體的運作效能。組織、經理、員工能力的總和。組織設計必須服務于培養新的技能或開發現有技能。除了明確的目標，科學的方法是成功的關鍵。
4、系統
社會經濟系統中的體制。結構的融合運作模型。公司的日常程序和過程。
包括管理信息、激勵溝通。政治系統是核心，要注意正式和非正式系統
5、結構
組織經濟系統的成分與重要結構。組織治理結構，匯報制度、任務分配和整合。管理等級之間的協調和整合。要注意考慮企業的文化和技能、公司的集中程度。
6、員工
員工的能力、經驗、潛力和意愿是企業成功的決定因素。員工的構成和生產力是指標考慮企業的招聘、培訓和激勵。
7、戰略
確保社會經濟系統持久穩固發展的系統性策略。戰略決定方向和意圖，同時提供企業成敗的標準。

雷達圖簡析

雷達圖亦稱綜合財務比率分析圖法，又可稱為戴布拉圖、蜘蛛圖。是日本企業界的綜合實力進行評估而采用的一種財務狀況綜合評價方法。
主要用法
開始主要對企業財務狀態和經營現狀進行直觀、形象的綜合分析與評價，后來延伸到對其它指標的綜合分析和評價，主要的目的就是明確所要分析指標所處的優劣勢位置；

波特五力模型用于競爭戰略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環境。波特的“五力“分析法是對一個產業盈利能力和吸引力的靜態斷面掃描，說明的是該產業中的企業平均具有的盈利空間，所以這是一個產業形勢的衡量指標，而非企業能力的衡量指標。
供應商
供方力量的強弱主要取決于他們所提供給買主的是什么投入要素，當供方所提供的投入要素其價值構成了買主產品總成本的較大比例、對買主產品生產過程非常重要、或者嚴重影響買主產品的質量時，供方對于買主的潛在討價還價力量就大大增強。
購買者
購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產品或服務質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力。
潛在進入者
潛在進入者者在給行業帶來新生產能力、新資源的同時，將希望在已被現有企業瓜分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會與現有企業發生原材料與市場份額的競爭，最終導致行業中現有企業盈利水平降低，嚴重的話還有可能危及這些企業的生存。
替代者
兩個處于同行業或不同行業中的企業，可能會由于所生產的產品是互為替代品，從而在它們之間產生相互競爭行為，這種源自于替代品的競爭會以各種形式影響行業中現有企業的競爭戰略。

1、馬斯洛需求理論，兩個基本論點
人是有需要的動物，其需要取決于它已經得到什么了什么，還缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為。
人的需要都有輕重層次，某一層需要得到滿足之后，另一層需要才出現。在特定點時刻，滿足最主要的需要就比滿足其他需要更迫切；
2、主要用法
涉及到客戶需求的研究時都可以用到馬斯洛理論，可以作為客戶細分的框架，例如根據不同的細分客戶群制定不同的資費體系和服務體系等；人力資源管理中的激勵措施也用到馬斯洛理論。